Todo está en nuestras ventas
25 de mayo 2020 | Por Roberto Cordero
• Construir relaciones duraderas para avanzar durante COVID-19.
• Cuidar a sus clientes genera lealtad y rentabilidad.
• Acciones de ventas para alcanzar la recuperación.
• La autenticidad se traduce en personalidad, corazón y alma.
Si bien las cadenas de valor (B2B) han reconfigurado sus operaciones para adaptarse a la pandemia, pocos han extendido esas acciones a sus socios locales (PYMES), que tienden a ser más pequeños y vulnerables al shock económico.
El liderazgo audaz esta en preservar a sus clientes estratégicos con una serie de acciones únicas, como proporcionar anticipo de facturas (factoraje), descuentos, adaptar soluciones de trabajo vía remota, capacitación y certificación especiales. Invertir con fuerza en socios que probablemente harán importantes contribuciones al crecimiento en corto plazo, como los que desarrollan capacidades de innovación.
El liderazgo audaz esta en proteger a sus clientes y socios estratégicos.
Esto representa una gran oportunidad para que las empresas construyan relaciones más sólidas con clientes clave, lo que será fundamental en los esfuerzos por salir de la crisis en forma decente.
De acuerdo con la consultora global Bain, que monitorea la actividad de más de 300 mil resellers de valor agregado “Alrededor del 64% de ellas son empresas emergentes o pequeñas basadas en los ingresos anuales, un grupo que a menudo es más vulnerable a las caídas financieras “.
Se estima que en la unión americana una tercera parte de todas las empresas, pueden cerrar permanentemente si las políticas de distanciamiento social permanecen vigentes durante 2 meses; 4.6 millones, o más de la mitad de las empresas, podrían cerrar si el distanciamiento social continúa durante un año.
Son de los mismos principios que los gerentes comerciales han usado para guiar en crisis: liderar con empatía, proporcionar transparencia cuando sea posible y comunicación constante. Sin duda, todos somos una extensión de su fuerza de ventas.
Acciones de Ventas para alcanzar la recuperación
Evaluar la situación financiera de todos los clientes con un enfoque particular en los más estratégicos.
• Hay que asegurar que sus planes de ventas estén actualizados por cada cliente.
• Identificar clientes vulnerables y decidir dónde invertir para asegurar su propia base de ingresos.
• Estar atento a la consolidación de mercado o cambio de hábitos, lo que puede requerir negociaciones creativas de su parte.
• Ejecutar escenarios dependiendo del momento, la forma en cómo afecta la recesión y la posible recuperación, incluido el peor de los casos.
• Redefinir la estrategia de compromiso con el cliente. Revise y actualice su agenda de interacción, desde las juntas iniciales hasta las ventas y revisiones comerciales.
• Aprovechar la oportunidad para acelerar la adopción de sus herramientas digitales (como los configuradores y gestión de pedidos), que no sólo agiliza el proceso de ventas, sino que también puede reducir los costos y las tareas manuales al tiempo que aumenta la solidez con sus clientes.
Anticipando los efectos a largo plazo de la pandemia, las empresas querrán invertir en clientes que probablemente harán fuertes contribuciones al crecimiento futuro. Este grupo podría incluir clientes con fluidez en tecnologías de outsourcing como la nube y software abierto (AWS), o que tengan fuertes capacidades en análisis y desarrollo de aplicaciones.
Ofrecerles apoyo hoy será recordado en el futuro. Los clientes deben preocuparse por cambios a corto plazo en las estructuras e incentivos del programa de proveedores, incluso aquellos destinados a ayudar a los socios a sobrevivir.
Por lo tanto, es fundamental para las empresas vincular cualquier cambio a su estrategia y comunicar el cambio y los efectos anticipados con los clientes.
Los líderes comerciales que preparan a sus clientes para prosperar durante la pandemia tienen una mejor oportunidad de mantener el crecimiento durante la recesión y hasta bien entrado el ciclo de recuperación.
Retool para el nuevo mundo
Incluso antes de que pase la pandemia, los directores generales enfrentarán el momento de la verdad más importante de su era: ¿Pueden tomar lo que han aprendido a través de la crisis y reorganizar la empresa para una nueva normalidad? Las juntas y los equipos gerenciales reconocen que esta crisis es diferente, y es de vital importancia pensar en la nueva normalidad que enfrentará cada empresa.
Algunas partes de esta evolución son claras. Tendencias como la digital y la automatización que eran evidentes antes de entrar en la crisis se han acelerado y se acelerarán aún más. Pero nuevas preguntas importantes necesitan ser respondidas. Por ejemplo, ¿los elementos que los clientes valoran cambiarán irrevocablemente? En muchas industrias, los líderes tendrán que determinar cómo atender las necesidades de sus clientes en un mundo que cambio. Todas las empresas deben buscar señales de expectativas cambiantes de los clientes. Pueden ajustar sus modelos de lanzamiento y distribución en función de nuevos comportamientos, incluida la posibilidad de un cambio acelerado a los canales digitales. Las empresas ganadoras también evitarán cualquier consideración del «cliente promedio». Al buscar nuevos conocimientos de los clientes, priorizarán las conversaciones directas con sus clientes más valiosos.
Incluido… un cambio acelerado a los canales digitales.
Para cumplir, las empresas necesitan la misma visión clara en torno a la definición comercial en el nuevo mundo. A medida que los gobiernos reflexionan sobre la crisis, promulgando nuevas políticas para proteger a los ciudadanos y garantizar la recuperación, ¿cómo podrían cambiar las regulaciones del sector privado? Si la prioridad de las cadenas de valor resilentes conduce a más operaciones locales, ¿cómo evolucionarán los límites comerciales? A medida que la crisis reorganiza el panorama de la industria, ¿cuáles son los riesgos y las oportunidades?
Para fortalecer a la empresa para una realidad más disruptiva, los líderes incorporarán lo mejor de su respuesta a la crisis en la organización. Lo que queda claro en el crisol de esta crisis es la necesidad crítica de mejorar tres capacidades relacionadas pero distintas: predicción, adaptabilidad y resiliencia.
Las empresas están implementando rápidamente herramientas y sistemas para mejorar la predicción. Aumentar nuestra capacidad de adaptación, como organizaciones, pero también colectivamente, está resultando ser más desafiante. Igualmente clara es la necesidad de elevar la resiliencia en la toma de decisiones y las operaciones, más allá de un enfoque en la eficiencia.
Las empresas están implementando rápidamente herramientas y sistemas para mejorar la predicción.
Los principales directores no reemplazarán esas capas, sino que adoptarán esta forma ágil de trabajar a largo plazo. Complementarán los equipos de Agile que trabajan en preguntas de «cambiar el negocio» con procesos impecables y repetibles de «ejecutar el negocio» para construir una empresa totalmente ágil.
En muchas industrias, el negocio cambió a 100% digital de la noche a la mañana. ¿Qué podemos aprender sobre ser un negocio digital? Mientras los mercados están cerrados, los presupuestos de marketing se han reducido. ¿Cómo nos volvemos a involucrar de manera que nos permita comprender más claramente dónde son más efectivas nuestras inversiones en marketing?
Hemos encontrado una nueva cadencia operativa. ¿Podemos preservar la velocidad a medida que avanzamos? En un esfuerzo por acelerar el aprendizaje, algunos equipos de liderazgo están adoptando micro batallas. Estas iniciativas de rápido movimiento sistemáticamente toman lecciones orientadas al cliente desde la primera línea y las amplían en toda la organización.
En muchas industrias, el negocio cambió a 100% digital de la noche a la mañana.
Nace el liderazgo audaz, que comienza ahora con imaginar este nuevo mundo y ajustar estrategias y modelos operativos.
Energías Limpias. Un paso adelante, tres pasos hacia atrás
Mientras la pandemia da ánimos a la comunidad de ecologistas por el desplome de combustibles fósiles, cediendo espacios para la energía solar y eólica.
En México, las energías renovables van en sentido contrario. En lugar de aprovechar la pandemia para acelerar el cambio del petróleo a energías renovables, el gobierno de México está haciendo todo lo contrario. “Estableciendo reglas que ponen en desventaja la energía renovable y dan prioridad a la energía más sucia y costosa de las plantas administradas por la Comisión Federal de Electricidad (CFE)” dice Julio Valle de la Asociación Mexicana de Energía Eólica.
México es el undécimo mayor emisor mundial de gases de efecto invernadero.
Recordemos que en el gobierno anterior se abrió a la inversión privada el petróleo y el gas, pero también estableció objetivos ambiciosos de energía limpia y permitió que los productores privados de energía eólica y solar vendieran energía a la red. La subasta más reciente de energías renovables (2017) produjo algunos de los precios de energía verde más bajos jamás registrados, y la electricidad más barata en México.
La mayoría de los generadores son de propiedad privada, a menudo de extranjeros. El control está disperso. Los parques solares y eólicos parecen arriesgados. Con la caída del 9% en la demanda de electricidad durante la pandemia, los aumentos repentinos de energía podrían causar apagones, afirma el gobierno. (La participación de las energías renovables es demasiado pequeña para representar un riesgo, la industria replica).
En marzo, en una visita a un parque eólico en el norte, el presidente de México lamento la «contaminación visual» de las turbinas. En cambio, encuentra belleza en los pozos de petróleo, es abiertamente nostálgico por los días en que Pemex era el motor de la prosperidad de México. Bombeaba desde pozos en alta mar.
El país tiene abundante sol y viento. Su capacidad para generar electricidad a partir de ellos se ha triplicado desde 2015 a 10.9gw, proporcionando casi el 15% del total.
El petróleo y el gas simbolizan la soberanía desde que el presidente Lázaro Cárdenas expropió la industria en 1938. El gobierno actual quiere mantener la participación en generación de electricidad de CFE en 54%, su nivel en 2018 y planea construir 7 plantas a gas y petróleo.
El poder centralizado, alimentado por petróleo, aumenta el poder político, señala Duncan Wood, del Instituto México del Centro Wilson en Washington. La asediada empresa petrolera estatal puede esperar un apoyo casi sin fondo. El gobierno actual promete aumentar su producción en un tercio a 2.4 millones de BDP para 2024. Aunque se ha mostrado reacio a aumentar el gasto público durante la pandemia, desde que asumió la presidencia le prometió a la compañía un valor de $ 15 mil millones en ayuda. Así planea gastar $ 8 mil millones para construir una refinería de petróleo en Tabasco. Hay pocas señales de que estas inversiones valgan la pena.
Incluso antes de que los precios del petróleo cayeran, Pemex estaba en problemas. Sus pozos más rentables se han secado. El mercado del crudo pesado que produce cada vez más se está reduciendo. Cuando se procesa en las viejas refinerías de México, produce «aceite de búnker» con alto contenido de azufre.
En enero, la Organización Marítima Internacional prohibió a los barcos usar esto. Al negarse a refinar el crudo en los Estados Unidos, Pemex está atrapado en un petróleo que pocos quieren comprar. Los analistas sospechan que intención de esto es usarlo en la CFE, desplazando el gas natural y cerrando una oportunidad para las energías renovables.
El costo de producción de Pemex casi se ha triplicado en la última década. Teniendo en cuenta otros costos, como impuestos y pensiones, Pemex necesita un precio de $ 70 para alcanzar el punto de equilibrio según varias consultoras. La caída pandémica lo ha reducido a menos de $ 30.
Los productores de petróleo más eficientes y limpios tendrán ventaja sobre México a medida que el mundo reduzca su consumo.
Pemex tuvo una pérdida de $ 23 mil millones en los primeros tres meses de 2020. En abril, México casi descarriló un acuerdo global sobre recortes de producción al negarse a reducir la producción. Los precios del petróleo pueden recuperarse pero los problemas de Pemex no desaparecerán.
Hotsale! Compra y Venta de Empresas
• Fedex y UPS, con base en Estados Unidos, han pedido apoyo al gobierno estadounidense por los problemas logísticos causados por confinamiento.
• Hasta ahora, las ganancias de UPS han caído más de un 26% este año.
• Reuters indicó que las compañías de reparto de comida en mercados europeos como Uber Eats han experimentado caídas consistentes en usuarios diarios .
• PayPal registró 10 millones de cuentas nuevas entre enero y marzo y procesó hasta US$199.000 millones, un aumento de $161.500 millones en el mismo período en 2019
No todo lo que brilla es oro, una frase peculiar en tiempos de pandemia. En el inicio de esta nueva realidad, resultaba práctico imaginar que las empresas en auge serían las que se enfocarán en logística, entrega de comida, streaming, comunicación en línea, etc.
Pero el presente es diferente, ya que para estas empresas implico un mayor gasto para poder sostener la demanda de sus servicios, dando por resultado una menor rentabilidad y con problemas evidentes de operación, todo aún por resolver.
Las empresas que inviertan en resiliencia estratégica, operativa y financiera a los riesgos globales emergentes estarán mejor posicionadas para responder y recuperarse.
Contrario a todos los fundamentos financieros (que aplicaron a la etapa anterior del COVID19), es el “momento” para analizar su nuevo plan de negocios, mismo que implica tener resiliencia al futuro pero también una mejor posición estratégica. La forma de dar 2 saltos en 1 es considerar la Fusión y Adquisición, en sus siglas en ingles M&A (Merge and Adquisition).
En Isvana Capital podemos asistirlo en todo el proceso de fusión y compra de empresas a través de un plan estratégico y financiero.
A través de una combinación dinámica de especialistas y con plan solido de ejecución que implica video conferencias, social listening, proyecto financiero, prospección vía fondos de inversión, entre otros, para crear un verdadero valor para su adquisición.
Nuestra asesoría en Fusiones y Adquisiciones ofrece una visión general de los principales elementos clave para cerrar la operación de compra o venta:
- Cierre clave a un acuerdo de adquisición o venta.
- Información crítica y herramientas poderosas
- Formulación y ejecución exitosas de su estrategia de M&A
- Revisión fiscal, finanzas, contabilidad y comportamiento organizacional
En Isvana Capital consideramos los siguientes aspectos clave de una adquisición o fusión:
- Selección de objetivos
- Modelos alternativos de valoración
- Fijación de precios
- Diseño de acuerdos
- Estrategias de negociación
- Planificación contable y fiscal
- Planificación y ejecución de integración posterior a la fusión
Estrategias en las finanzas digitales
Las finanzas corporativas son ahora más que nunca dependientes de las nuevas tecnologías, nuestra Estrategia en las finanzas digitales sirve como guía para las empresas para construir una base sólida para su viaje digital.
La metodología está anclada en una serie de fuentes de finanzas digitales a nivel mundial (FDW) que evalúan las oportunidades en la función de finanzas, utilizando el marco de trabajo, fuerza laboral y lugar de trabajo.
Nuestro enfoque esta en:
El arte de lo posible:
¿Cómo están transformando los disruptores digitales a las finanzas actuales?
¿Cuáles son las posibilidades futuras de las finanzas?
Visión:
¿Cuáles son nuestras aspiraciones para las finanzas?
¿Qué vacíos queremos abordar?
Trabajo:
¿Qué trabajo se realiza en el futuro en Finanzas?
¿Cuál es nuestro modelo operativo objetivo?
Fuerza laboral:
¿Quién hace el trabajo y qué habilidades necesitan?
Dentro de Finanzas ¿Cómo vamos a acceder y desarrollar esas habilidades?
Lugar de trabajo
¿Cómo mejoramos los lugares de trabajo donde se realiza el trabajo? ¿Cómo construimos una cultura que permita el viaje digital? ¿Cómo lideran con éxito los líderes la transformación digital?
Nuestra madurez digital
Al embarcarse en este viaje de estrategia de finanzas digitales, es crucial comprender el nivel de madurez de su organización financiera y aprovechar los datos para anclar nuestro razonamiento.
- Establecer el enfoque tecnológico emergente (RPA, Cognitivo, Visualización, Nube, Blockchain).
- Comprenda su nivel de madurez actual (Trabajo, Fuerza laboral y Lugar de trabajo) frente a todas las tecnologías emergentes.
- El resultado de esta evaluación le proporciona un plan inicial, que permite la identificación de oportunidades para digitalizar su área estratégica de finanzas.